В основе подхода «выиграть-выиграть» нет точных принципов, он держится на ерунде. Например, на определении «разумного соглашения»: «Соглашение разумное, если максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, долговременное и учитывает интересы общества».
В основе подхода Кемпа — принципы, о которых будут следующие 14 глав.
Надо концентрироваться на том, что на самом деле управляет процессом переговоров. Концентрироваться на средствах, а не на результате.
За столом переговоров надо преодолеть нужду. Если противник увидит вашу нужду, будет манипулировать вами.
Отчет экспедиции Льюиса и Кларка — годное чтение для делового человека, потому что эти великие исследователи во время переговоров с индейцами попадали во множество самых необычных ситуаций.
Льюис и Кларк испытывали нужду: они действительно отчаянно нуждались в лошадях. Сегодня, в XXI веке, мы не испытываем нужды. Мы ни в чем не нуждаемся, но, несмотря на это, все еще слышим и говорим сами: «Мне нужна эта работа». Вы не должны иметь именно эту конкретную работу, продажу или сделку, потому что есть другие места работы, продажи и сделки.
Ботливые люди невольно выдают нужду.
«Холодные» звонки могут оказаться эффективными, если во время разговора вы контролируете ощущение своей нужды.
Пример холодного звонка без нужды:
Классические уроки о нужде предлагают пестрые базары стран «третьего мира». Автор выучил один такой, когда был в Сайгоне на Рождество 1967. Нужно было купить подарки семье. Нашел два прекрасных лакированных сувенира и маленькую лодочку, вырезанную из рога буйвола. Торговка запросила по 1000 пиастров за вещицу. У автора не было денег, о чем он сказал. Когда стал уходить, Мама-Сан предложила по 800 пиастров. Кемпу все равно было не по карману. Пошел в другие места покупать подарки семье. Когда возвращался, уже с набитыми пакетами, Мама-Сан догнала, затащила в магазин и предложила по 500. Отказался и сказал, что возьмет только по 400, это — все, что оставалось в кармане. Мама-Сан согласилась.
Автор не испытывал нужды, а торговка испытывала. Если бы она задавала вопросы, пыталась сформировать нужду покупателя, то вызвала у него чувство вины: когда речь идет о любимых бабушке и дедушке, деньги не имеют значения.
Страх отказа — тоже признак нужды.
Вот главное: ваш противник на переговорах не отвергнет вас, потому что вам от него ничего не нужно.
Иногда когда вы идете на все компромиссы, чтобы не потерять клиента, его наоборот настораживает ваше поведение, он расторгает контракт. Автор приводит в пример случай, как корпорация упустила большую сделку с транснациональным гигантом. Корпорация предлагала лучшее предложение на рынке, шла на компромисс по любому поводу, но гигант отказался. Причина: исполнительный директор стал испытывать недоверие, потому что компания слишком легко шла на компромисс. Он подумал, что здесь, должно быть, что-то не в порядке, если они так сильно демонстрирует нужду.
Гепард несется вслед за газелью, он приближается ближе к добыче, вот-вот поймает. Но начинает немного отставать — и вдруг неожиданно прекращает преследование. Когда расстояние между хищником и добычей увеличивается, охотница сдается. Если она видит, что ситуация проигрышная, то никогда не станет тратить силы впустую. Она лениво уходит прочь, потому что это не имеет значения. Есть другие антилопы, другие газели. Точно так же подготовленный участник переговоров не испытывает никакой нужды, потому что проигрыш просто не имеет значения — есть другие сделки.
Если хотите побыстрее закрыть сделку — выдаете нужду.
Из-за нужды переговорщики подписали больше неудачных сделок и потеряли больше возможностей, чем из-за любого другого фактора. Если вы стремитесь к совершенству на переговорах, вы должны любой ценой избегать демонстрировать нужду.
Кемп предлагает заменить «мне нужно» на «я хочу». «Я хочу купить эту домовую табличку дореволюционных времен, но я не нуждаюсь в ней». Когда замените, люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу. У них возрастут уверенность и доверие, а у вас появится контроль и самообладание.
Когда одноклассник рассказывает без запинок стихотворение, а нам давно пора его выучить, мы чувствуем себя «не в порядке». Разговор покажется трудным, вопросы будут таить в себе подвох, мы боимся выглядеть нелепо.
Люди чувствуют себя «в порядке» в присутствии человека, который «не в порядке».
Кемп заявляет: мудрый участник переговоров знает, что только один человек на переговорах чувствует себя «в порядке» , и этот человек — его противник.
Когда позволяете противнику быть «в порядке», разрушаете барьеры, позволяете ему считать, что он контролирует ситуацию. На самом деле, ситуацию контролируете вы.
Несколько параллельных примеров из истории. Рональд Рейган, намеренно или нет, был мастером выглядеть «не в порядке» на пресс-конференциях. Он мог начать заикаться или посмеяться над собой прежде, чем ответить на вопрос, а его ответ мог оказаться совершенно невразумительным. Но, в конце концов, он был эффективен, не так ли? Уинстон Черчилль был невзрачным толстяком-коротышкой, Франклин Рузвельт — калекой в инвалидной коляске, Авраам Линкольн — на редкость некрасивым человеком.
Но эти люди — настоящие лидеры, они добились успеха. И последний пример: генерал Норман Шварцкопф на переговорах с королем Саудовской Аравии Фадхом по поводу размещения американских войск на территории этой страны, когда они готовились к войне с Ираком в 1990 году, опустился на одно колено.
Стоит отметить: не из-за нужды, заметьте, а исходя из позиции «не в порядке». Нужда — внутреннее состояние, а «не в порядке» — образ, предназначенный для других людей.
Мы часто хотим выглядеть лучше, чем есть на самом деле. Но на переговорах мы должны держать этот инстинкт под контролем, в то же время позволяя противнику полностью его проявить. Если ему нравится хвастаться своим красноречием, пусть хвастается. Позволяйте противнику хвастаться всем, чем он хочет, потому что самая большая сила противника в итоге обернется его самой большой слабостью.
Автор не призывает выглядеть непрофессионально, а только просит не бояться искренности и честности, не бояться быть немного «не в порядке», немного несовершенным.
Людям не нравится находиться в обществе идеальных людей. Все хотят иметь дело с обычными людьми. Быть немного «не в порядке» на переговорах не означает выглядеть непрофессионалом, означает всего лишь время от времени демонстрировать свои недостатки. Попросите противника одолжить вам ручку или лист бумаги для заметок. Сделайте вид, что вам сложно сформулировать вопрос. Позволить людям помочь вам — превосходный способ дать им чувствовать себя «в порядке». Такое поведение говорит вашему противнику: «Здесь нет подвоха».
Подобный ход настолько мощный, что становится страшно.
Однажды автор работал с одной женщиной. Она продавала офисное оборудование небольшим молодым компаниям в Силиконовой долине. Она вела сложные переговоры, где под угрозой оказались 35 тысяч долларов ее комиссионных. В конце концов, я убедил ее уронить кошелек. Кошелек упал на пол, раскрылся, и содержимое рассыпалось по полу. Настоящий конфуз. Молодой человек, с которым она вела переговоры, поспешно вышел из-за стола и опустился на колени, чтобы помочь все собрать. Женщина смутилась, а он сказал: «Да ничего страшного. Считайте, что мы договорились».
Подход «быть не в порядке» — не банальный трюк. Это честное признание, что мы — «не в порядке». Оно разрушает барьеры.
Сделайте вид, что в вашей ручке закончились чернила и попросите противника одолжить вам ручку на минутку. Или притворитесь, что у вас сел телефон, и попросите позвонить.
В Японии, где переговоры — вид национального искусства, говорят, что все решения нужно принимать животом — харой, — но не головой и сердцем.
Психологи доказали, что на переговорах решения на 100 процентов лежат в области эмоций.
Прежде чем мы примем решение, наши эмоции бушуют в полную мощь, а потом мы приступаем к рационализации уже принятого решения. Чтобы достичь успеха на переговорах, необходимо ясно понимать и использовать эту динамику принятия решений.
Эмоции неуправляемы, но переговоры строятся только на них. Система Кемпа учит переходить от эмоций, которые никогда не приведут к надежным сделкам, к решениям, которые к таким сделкам приведут.
Переговоры начинаются с четкого «нет».
«Нет» означает реальное решение. Когда вы поощряете сказать «нет», противник принимает ответственность за принятие этого решения, поэтому противник сосредоточивается на реальных проблемах переговоров. Переговоры становятся продуктивными.
Другие ответы — «может быть» и «да» — не решения. С ними не управляешь отливами и приливами эмоций — это потеря времени. Давайте посмотрим почему.
Фраза «может быть» — не решение. Она не затрагивает рационального мышления и не дает никакого материала для работы.
Фраза «да» — не настоящее решение, потому что противник не имеет в виду «да» на самом деле.
Также: когда собеседник говорит «да», мы думаем, что уже выиграли сделку и получили мешок золота. Начинаем выбирать, что купить: Мерседес или БМВ. Представляем, как будем с ветерком рассекать в роскошном салоне, как позавидуют коллеги, как понравится сыну. И тут появляется нужда.
Хищник просыпается. Недели спустя, когда за «да» противника следуют утонченные и коварные «если», «но», «однако», «когда» или другие опасные уточнения, мы становимся легкой жертвой ненужных компромиссов. Внезапно другая сторона приобретает контроль над ситуацией. Раннее «да» — настоящая уловка тигра, заманивает нас в клетку. Проницательные участники переговоров из крупных корпораций постоянно ее используют.
Основная мысль: «нет» помогает преодолеть эмоциональные проблемы, уйти от незначительных вопросов и перейти к сути дела.
Например, вам нужно пересмотреть условия контракта. Предложите новый контракт, поощряя соперника говорить «нет», если они этого хотели. «Наше соглашение должно быть пересмотрено», — скажем мы. «Но если условия нового контракта вас не устраивают, просто скажите „нет“. Скажите: „Мы не можем этого сделать“». Приглашение сказать «нет» приводит прямо к сделке.
Автор учит говорить «нет» почти через каждое слово.
Примеры ответа:
Говорите «нет», поощряйте «нет», выслушивайте «нет».
«Просто скажите „нет“» — эффективный инструмент в любых переговорах.
В первой главе был пример телефонного звонка. Это хороший сценарий телефонного звонка, который начинается со спокойного поощрения сказать «нет», даст примерно три перспективных встречи на каждые десять звонков.
Автор знает, о чем говорит, потому что в начале карьеры корпоративного тренера он создавал первую базу клиентов не только с помощью отзывов, но и с помощью «холодных» звонков. Звонил в страховые компании, в агентства недвижимости, в рекламные фирмы, в офисы биржевых маклеров, конторы аудиторов и говорил: «Сергей, я не уверен, нужно ли тебе то, что я делаю. Я не знаю. Поэтому, если это не имеет для тебя никакого смысла, просто скажи мне об этом, и я повешу трубку. Как ты думаешь, это справедливо?» Если Сергей просил продолжать — а он обычно это делал, — Кемп спрашивал: «Есть ли человек, кому ты доверяешь, Сергей, и который мог бы заверить тебя, что тренинг поможет тебе увеличить доходы?».
Когда Джим Кемп работал со страховыми компаниями и сотрудниками их отделов продаж, гарантировал, что после восемнадцати часов тренинга группа из тридцати продавцов назначит потенциальным клиентам 90 перспективных встреч, потратив при этом только 2 часа на телефонные звонки. Это невероятная окупаемость затрат времени, что известно каждому, кто работает в области.
Автор, еще молодой, пробовал на себя подход. В качестве хобби продавал системы для уменьшения жесткости воды, работая на компанию знакомого. Подход был прост:
Продавая эти системы, Кемп заработал за несколько месяцев больше, чем пилотом реактивного самолета. Уверен, что основной причиной успеха — поощрение потенциальных клиентов сказать «нет».
Когда читаешь книгу, кажется, что сказать «нет» легко. Но на деле трудно, не хватает смелости. Мы хотим нравится другим, думаем, что не надо портить ситуацию, не хотим спугнуть клиента. Пусть все выиграют! Нет, в результате все проиграют, потому что мы увязаем в эмоциях, потом становимся их жертвами.
Опасная ошибка на переговорах — пытаться спасти противника. Она не приносит пользы ни одной из сторон, потому что, если вы спасаете противника, то несете ответственность за его решения. Когда возникнут проблемы, винить будут вас. Из «друга» вы превратитесь в «плохого парня».
Если рветесь сохранить отношения, вы проиграли.
На переговорах противнику важнее эффективность и уважение, чем дружелюбие.
Если контракт — результат удачного решения, скорее всего вы вступите в длительные деловые отношения, независимо от того, играете в теннис со своим противником или нет. Если контракт — результат неудачного решения, длительных отношений не будет. И не важно,сколько партий вы сыграли.
Причины, почему не говорят «нет»:
Страх принять неверное решение связан со страхом неудачи, который глубоко живет в нас. В школе мы боялись неправильно ответить и выглядеть глупо, потому что другие дети над нами смеялись. В деловом мире из-за неправильного ответа более серьезные последствия, поэтому мы живем в постоянном страхе перед неверными решениями.
Чтобы избавиться от страха ошибки, запомните: пока вы в состоянии принимать решения, неудачные можно исправить.
Когда потеряли клиента, примите ответственность за неудачное решение, вынесите из него урок, исправьте ошибку и продолжайте упорно двигаться вперед, потому что от верного пути отделяет только одно решение. Но этот подход не для слабаков.
Автор приводит в пример ситуацию, как одна компания продала Ай-Би-Эму высокотехнологичную продукцию со скидкой 28%, а на следующий день обратилась к Ай-Би-Эму, начала переговоры и сказала, что не сможет поставлять продукцию по такой низкой цене: «Сожалею, но это соглашение было серьезной ошибкой». В конце концов противник согласился на гораздо меньшую скидку.
Видите ошибку, сделайте крутой поворот, вас не перестанут уважать.
В 1985 году компания «Кока-Кола» выпустила «новую колу», однако народ не оценил. Был провал, но не конец света. Компания вернула оригинальную формулу, с 1985 года доход увеличился с 9 миллиардов почти до 100 миллиардов долларов. (Ходит легенда, что компания меняла не формулу напитка, а только название).
Не бойтесь говорить «нет». Не бойтесь слышать «нет». Это нормальный ответ.
Если ваш противник опытный, то зауважает вас. Если неопытный, почувствует себя в безопасности.
Барьеры рушатся, доверие растет, все чувствуют себя свободнее и увереннее, начинают вести себя более честно и естественно. Честность спасет мир.
Если вы в самом деле хотите, чтобы обе стороны выиграли на переговорах, говорите, поощряйте и выслушивайте «нет», — получите обоюдный выигрыш.
Миссия — безупречное руководство для принятия удачных решений.
Пример прекрасной миссии:
Если вы не следуете своей миссии, то выполняете чужую.
Адекватная миссия обращается к миру противника. Она — основной принцип, который позволяет ясно и без ошибочных предположений видеть мир противника и с той же ясностью видеть ситуацию и действовать.
В адекватной миссии наш мир — второстепенный. Миссия состоит в том, чтобы концентрироваться на другом. Этот другой — основа жизни, на переговорах вы по определению никуда не двинетесь без противника.
Вы получите солидную прибыль, только стремясь душой и сердцем проникнуть в мир противника, в его бизнес, потребности, требования, надежды, опасения и планы.
Адекватная миссия:
Часто необходимо помочь противнику увидеть ситуацию и принять решение. Противник видит ситуацию и принимает решения с точки зрения своего мира. Следовательно, наша миссия должна обращаться к его миру — это основной критерий адекватной миссии.
Хорошая миссия — короткая.
Миссию нужно записывать.
У компании должна быть общая миссия и дополнительные миссии, которые уточняют общую, вплоть до каждого телефонного звонка.
Когда у вас появится миссия, вы сможете управлять своими эмоциями и принимать удачные решения. Когда каждое принятое решение—даже если оно оказывается не слишком удачным, — соответствует ясно выраженной миссии, вы перестанете в конечном счете ошибаться.
Не устанавливайте никаких планов продаж, квот, норм, цифр, процентов. Ставьте перед собой цели, потому что вы управляете только ими.
Очень многие из нас достигнут прекрасных результатов, но только в том случае, если поймут разницу между целью и результатом.
Если вы впервые столкнулись с системой переговоров, поставьте следующие цели: постоянно концентрироваться на своей миссии, контролировать ощущение нужды и собственные потребности, никогда не демонстрировать их, всегда позволять противнику чувствовать себя «в порядке», не бояться говорить или выслушивать «нет».
Вы можете управлять своими поведением и действиями на переговорах, а результатом переговоров — нет.
Если вам говорят: «Завершайте, завершайте сделки!», — не обращайте внимания на подобные крики. Если говорит начальник, меняйте работу.
Скажем, вы продавец, и «выполнили свой план» на эту неделю, а сегодня только среда. Вы можете поддаться соблазну и подумать: «Я прекрасно поработал и теперь могу расслабиться и остаток недели немного побездельничать. Это моя награда». Видите проблему? А что, если бы вы не выполнили свой план к концу недели? Вы стремились бы работать больше, но не изобретательнее, и все это во имя необоснованных задач.
Люди теряются, потому что не имеют пошагового плана. Идут на компромиссы, и их уже съели.
Система Кемпа — средство, которое помогает определить действия и поведение.
В реальном мире переговоры не заканчиваются подписанием документов. Как же феномен неудовлетворенности покупкой?
Когда ваша цель — подписать контракт, то после подписания появляются вопросы, которые становятся для вас неприятностями. Если ваша цель — поведение и определенные действия, которыми можете управлять, то не удивитесь возникшим вопросам.
Есть действия, которые «оплачиваются» и которые «не оплачиваются». Стремитесь к первым.
«Недоплачиваемые действия» — это та чепуха, которая не связана непосредственно с переговорами, которыми вам все равно придется заниматься. Самый примитивный пример действий, которые «не оплачиваются» — заполнение бланков и подобных бюрократических документов.
Еще примеры «неоплачиваемых»:
Все эти действия «не оплачиваются», так никогда и не приводя к серьезным переговорам.
Действия, которые «не оплачиваются», не приносят немедленной выгоды, но в них нет и большого риска — поэтому они так соблазнительны.
Одна из характеристик действительно успешных переговорщиков — то, насколько стремительно и эффективно они переходят от действий, которые ничего им не дают, к тем, которые определенно «оплачиваются».
«Холодные» звонки — действие, которое «не оплачивается». Если вы хотите «оплачиваемые» действия, откажитесь от «холодных» звонков.
Мы не гонимся за случайным успехом или избегаем неудач во имя целей, которыми не можем управлять. Первый шаг к тому, чтобы взять на себя ответственность за свои действия и положить конец поступкам, которые на самом деле являются только самообманом (а возможно, и обманом компании). Звучит жестко, но это правда.
Слишком просто продать или не продать пятьдесят кофеварок. Намного труднее постоянно действовать дисциплинированно и систематически. Но, чтобы полностью реализовать способности, нужно делать именно это.
Вы должны вести ежедневные записи и использовать их для выявления своих сильных и слабых сторон. Это важнейшая составляющая успеха.
Чтобы заключить выгодную сделку, нужно ставить перед собой определенные цели, которыми можете управлять. Это поведенческие характеристики — «горючее метода Кемпа».
Один очень важный вид «горючего», самая важная цель и психологическая привычка, которую можно приобрести, — способность задавать вопросы.
Переговорщик своими вопросами пытается увидеть и понять мир противника.
Чтобы противник перешел от эмоций к рациональной оценке ситуации, задавайте вопросы.
Вопросы — это еще одно средство, которое помогает нам контролировать ощущение нужды и занять позицию «не в порядке». Но самая важная их цель такова: они позволяют нам сориентироваться в мире противника, увидеть ситуацию его глазами, а затем подвести его к ясному видению, а значит, и к решению.
Задавать вопросы — наука и искусство. Наука, когда конструируете вопрос, искусство, когда ведете себя, задавая вопрос.
Сначала о науке.
Закрытые вопросы начинаются с глагола. На них отвечают: «Да», «Может быть» или «Нет», — только «Нет» дает пищу для следующего вопроса. Вообще закрытые вопросы бессмысленные. Примеры:
Открытый вопрос: «Чего бы вы от меня хотели?».
Управляет беседой человек, который слушает. Если вы хотите поддерживать максимальный контроль над ситуацией и располагать всеми рычагами влияния, позвольте противнику говорить. Вопрос в стиле «Чего бы вы от нас хотели?» поощряет противника проявлять эту слабость. Кроме того, ответ откроет дверь в его мир и видение ситуации.
Хорошие вопросы начинаются с вопросительного слова, а не с глагола. «Кто», «что», «когда», «где», «почему», «как» — это всем известные вопросительные слова, которые мы учили в школе. На переговорах они помогают задавать безопасные, эффективные вопросы. Они помогают развивать переговоры без всяких ловушек закрытых вопросов.
Если возникли разногласия с клиентом, задавайте открытые вопросы. У этих вопросов цель одна: помочь противнику увидеть и осознать, что, например, он не может оставаться конкурентоспособным без нового интернет-магазина.
Открытые вопросы создают у противника видение, образ будущего.
Автор в начале писал: «Нет видения — нет решения». Теперь добавляет: «Нет открытого вопроса — нет видения, нет решения.
Хороший вопрос — короткий.
Следующий важный принцип: задавайте вопросы последовательно, один за другим. Один простой вопрос за другим, ответ за ответом — и постепенно вы поможете противнику самостоятельно увидеть проблему.
Задаете открытые вопросы — получаете важную информацию.
Нельзя мешать противнику отвечать на ваши вопросы. Не предлагайте варианты ответов.
Умение задавать хорошие вопросы — самое качественное наше «горючее», это основная поведенческая цель. Хорошо поддерживают вопросы четыре из пяти поведенческих целей, которые автор называет «горючим» системы Кемпа. Они помогают контролировать то, что мы говорим, и использовать свои слова в своих же интересах. Эти четыре типа приемов:
Пятый вид «горючего» не связан с вопросами и называется «травить леску».
Заботиться — значит питать кого-то эмоционально, обеспечивать ему моральную и интеллектуальную поддержку, наполнять его добрыми и благодарными мыслями. Часто заботиться о клиенте — просто слушать.
На переговорах забота о противнике преодолевает любые препятствия. Способность проявлять заботу возвращает за стол переговоров даже после неудачи. Способность заботиться о противнике, делать все, чтобы он чувствовал себя свободно и уверенно, — основное средство для того, чтобы уверить его: вы слушаете и цените то, что он хочет сказать. Кроме того, заботиться о противнике — еще один способ позволить ему чувствовать себя «в порядке».
Забота должна быть частью вашего невербального поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. Откиньтесь назад, расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене, примите свободную позу. Человек не станет чувствовать себя комфортно и общаться с вами открыто, если вы над ним буквально «нависаете».
«Серьезные дяденьки в пиджаках» стесняются говорить о заботе, хотя знают, что она работает.
То, как вы формулируете вопросы и утверждения, выражает заботу или не выражает.
Не нужно путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забота — это не сигнал о готовности к компромиссу и не необходимость спасать противника от трудного решения. Забота — просто психологический ход, который помогает в нужный момент немного смягчить давление.
Сэр Уинстон Черчилль был одним из самых жестких людей XX века, но если вы почитаете его труды и послушаете записи его речей, то обнаружите как его бульдожью твердость, так и заботливые интонации. Послушайте аудиозаписи его выступлений и обратите внимание на то, как естественно заботливо звучит его голос.
Забота требует деликатности. Она может проявляться одним верным словом, выражением лица или жестом и требует большой практики, понимания и размышлений. Когда переговоры начинают буксовать, самым большим испытанием для вас станет ваша способность заботиться о противнике, несмотря ни на что.
Это тактика поведения: отвечайте вопросом на вопрос противника. Ответ даст вам ценную информацию.
Важно: перед контр-вопросом короткое заботливое утверждение.
Забота, контр-вопрос:
В любых переговорах техника контр-вопроса гарантирует: вы будете обсуждать вопросы, важные для вас, что позволит вам собрать максимум информации и достичь ясного понимания.
Если противник интересуется вашим мнением по какому-то вопросу, то, скорее всего, он добивается вашего согласия. Не попадайтесь на эту удочку.
Лучшая реакция на незаданный вопрос или на провоцирующее замечание — использовать его как предлог для того, чтобы получить дополнительную информацию. Поможет прием «связка».
Фактически техника «связки» — одна из разновидностей техники контр-вопроса. Брошенное вскользь замечание противника, цель которого — вызвать у вас некую реакцию, полностью переворачивается и теперь помогает вам получить полезную информацию.
| Нет | Да |
|
— Доктор, вы мне не помогаете. — А я считаю, что помогаю вам. — Нет, вы мне вообще ничем не помогаете. — Ну, конечно же, я вам помогаю. — Если вы мне помогаете, почему же я себя так плохо чувствую? — Ну, вы плохо себя чувствуете, потому что не хотите выздороветь. — Я-то хочу, да только вы не слишком хороший «мозгоправ». |
— Доктор, вы мне совершенно не помогаете. — Объясните, пожалуйста, что вы имеете в виду. — Ну, я просто не чувствую никакого прогресса. — И-и-и? — Мне сложно делать упражнения, которые вы мне рекомендовали. — Я понял. Что для вас сложнее всего в этих упражнениях? |
Это короткое «и», если оно звучит как вопрос, — превосходная «связка».
Глубокое, молчаливое внимание с вашей стороны также может служить «связкой». Люди не любят молчания. Пустота ненавистна нашей природе, и противник поспешит ее заполнить.
Задавайте один и тот же вопрос, пока вам не ответят, минимум три раза. Так же повторяйте, если делаете заявление.
Техника «3+» идет рука об руку с «никогда не завершайте сделку». Основная цель «3+» — дать противнику возможность рассмотреть множество различных вариантов решения, позволить ему проверить, оценить или изменить их. Мы даем противнику все шансы обдумать ситуацию, рассмотреть с различных точек зрения и самостоятельно увидеть, как меняется его позиция. Противник не всегда видит то, что должен видеть, и техника «3+» помогает ему увидеть ясную картину. Нет видения — нет решения.
Избегайте слишком негативных и слишком позитивных отклонений, оставайтесь в рамках спокойного нейтрального эмоционального диапазона: именно в этих рамках заключаются самые удачные сделки.
Оставаться в нейтральном диапазоне и держать эмоции под контролем помогает прием «травления лески».
Прием используют рыбаки, когда ловят крупную рыбу (например, сома). Смысл приема: когда рыба глотает наживку, надо не сразу подсечь а, потравливая, отпустить добычу. Это единственный способ поймать крупную рыбу, потому что, попавшись на крючок, она развивает невероятную скорость. Если попытаться немедленно вытащить, леска порвется. С травлением лески мы ослабляем давление.
Тоже способ ослабить давление — техника «3+». Она дает противнику право сказать «нет», позволяет быть «в порядке», помогает"никогда не закрывать сделок«.
Если технику «травления лески» используют эффективно, то, как и другие поведенческие цели, она позволяет противнику проверить полученную информацию и обосновать решения, которые он принял раньше.
Прекрасная иллюстрация приема — в фильме «Орлы юриспруденции».
Адвокат Редфорд, главный герой, почти проиграл дело, но использует жесткую технику «травления лески» с опорой на негативные образы: «Вы не верите мне, не так ли? Вы не слушаете того, что я говорю, не так ли?». Его цель — проникнуть в самое сердце этой негативной эмоции. Он пытается стабилизировать переговоры.
Затем говорит: «Вы не слушаете того, что я говорю». Адвокат проявляет жесткую технику «травления лески» и подталкивает эмоциональный маятник к нейтральному положению. Дальше начинает игру: «Ну и что? Я не обвиняю вас!» — еще раз применяет «травление лески». В итоге, Редфорд выигрывает.
Другой пример. У Кемпа не работал телефон, из-за чего не мог дозвониться из Сан-Хосе в Сан-Франциско. Добрался до дома, позвонил в компанию оператора, чтобы прервать обслуживание.
Менеджер ответил:
Как надо было ответить:
Такое «травление лески» с опорой на негативные образы нейтрализовало бы у Кемпа отрицательное эмоциональное состояние. Кто знает, менеджер мог бы отложить решение хотя бы еще на десять дней и спасти ситуацию.
Когда противник ушел в слишком позитивную позицию, обязательно вернется в слишком негативную. Отношения на переговорах строятся по принципу маятника. Хорошая позиция — нейтральная.
Профессиональный продавец автомобилей остужает пыл клиента о престижном автомобиле черного цвета. Говорит: «Черный — прекрасный цвет для спортивной машины, но на нем хорошо заметна любая грязь. Вам придется часто мыть автомобиль. Эта фраза возвращает слишком позитивно настроенного противника в нейтральную позицию, и заставляет еще раз подумать о черном цвете. Покупатель может ответить: «Да, но если я куплю эту машину, содержать ее в чистоте будет приятно».
Примеры приема:
Чтобы переговоры стали успешными, освободите сознание. Чтобы освободить, надо избавиться от следующих вредных привычек. Во-первых, от страха потерпеть неудачу.
Освобождать сознание — избавляться от ожиданий и предположений.
Генеральный директор Домодедова приходит к дизайнеру: «Илья, я знаю и других дизайнеров, но хочу отдать все заказы тебе. Нам нужен новый логотип, сайт и навигация в аэропорту. Но я готов отдать только сто тысяч». Генерельный директор заявляет, что хочет получить от нас самую низкую цену, потому что берет три заказа сразу. Дизайнер всю жизнь мечтал об этом заказе, и цена с учетом значительных скидок его не пугает: все равно это серьезные деньги. Позитивные ожидания затуманили сознание дизайнера. Именно этого добивался гендир.
Дизайнер соглашается на самую низкую цену в сто тысяч в ожидании, что он ухватится за эти цифры, после обеда подпишет контракт, а вечером откроет шампанское.
А теперь оказывается, что дизайнер не ухватился за эти цифры. Гендир возвращается после перерыва и объявляет, что решил распределить заказ между несколькими дизайн-студиями. Также он ошибся в расчетах: к старому логотипу привыкли, менять его не надо. Навигацию будет делать другая студия, а вам нужно сделать только полсайта. И с той же скидкой 75%. Кроме того, генеральный директор тонко намекает, что будет очень разочарован, если дизайнер не согласится на эту цену, если скажет «нет».
Это классический маневр гигантов бизнеса. Они создают позитивные ожидания числами со множеством нулей, а потом выдвигают всевозможные «если», «и» и «но».
Если прилетели в другую страну на важную встречу, а противник оказался очень занят и недоступен:
| Неправильно | Правильно |
| Но ведь мы уже здесь и не хотим, чтобы эта поездка прошла впустую. | Да ну, это не имеет значения. |
Клиент Кемпа был в такой ситуации, он с коллегам развернулся и улетел домой. Через неделю написал вежливое письмо, в котором выразил понимание, что случаются непредвиденные обстоятельства, предложил новую повестку дня и пригласил противника прилететь на следующую встречу к ним. Противник прилетел.
Позитивные ожидания необычайно приятны и позитивны. Все хотят надеяться на лучшее.
«Позитивные установки» — только другой более соблазнительный и завуалированный способ сказать «позитивные ожидания». ПМУ вызывает нужду, поэтому опасна на переговорах. Надо освобождать сознание.
Если клиент приходит первый раз: «Куплю только за 10 000, и точка», плохой дизайнер-переговорщик пугается, испытывает негативные ожидания, хороший не имеет ожиданий по поводу окончательной стоимости работы. Поэтому говорит: «Нам очень жаль, но мы не можем продать один сайт за 10 000 никому, даже вам, хотя очень хотели бы с вами сотрудничать. Может быть, вы попробуете заказать сайт у наших друзей из другой компании? Это займет некоторое время, но может это вас устроит?»
Предположения — путь к провалу.
В детстве Кемп рос на западе Пенсильвании, где охота — образ жизни. Вспоминает, как получил первый дробовик. Отец сразу сказал: «Проверь, заряжен ли он. Никогда не предполагай, что оружие заряжено. Всегда проверяй».
В начале 20 века деревенские кузнецы, которые работали всю жизнь с лошадями и повозками, предполагали, что настал конец, но другие представители профессии увидели в новомодных автомобилях новую возможность — открыли станцию техобслуживания и счетов за ремонт. Бизнесменам надо так. (По этой теме есть хорошая книга Спенсера «Кто украл мой сыр»).
Любой с большим опытом в бизнесе помнит случай, когда не утруждал себя даже звонком потенциальному клиенту. Думал, сделка никогда не состоится, а позже обнаружил, что могла бы.
Люди подразумевают под словами разные вещи. Надо выяснить, каковы эти различия. Дизайнер говорит: «Делаю сайты недорого». Клиент слышит: «Круто! Справимся за 5 000». На самом деле: 15 000 и бюджет может растянуться.
«Скоро» означает что угодно. Всегда уточняйте, иначе предположения вас погубят.
Изучите противника — избавитесь от предположений и освободите сознание. Исследовать легко, ведь интернет под рукой.
Гендир из истории о позитивных ожиданиях, наверняка, знал, что у вас кризис. В то же время хороший дизайнер перед началом переговоров уже изучил противника и понял, что денег у него нет и на полсайта.
Проще не бывает
Исследования обязательны. Но самый эффективный инструмент — вести записи. (Артем Горбунов на презентации дизайна записывает в тетрадку все вопросы и замечания клиента). Делая записи, мы развиваем умение слушать. Когда записываем, автоматические концентрируемся на том, что говорится. Хорошие переговорщики, делая записи, знают: то, что действительно сказали и что мы фактически услышали. Конечно, эти записи не решают проблему. Решение приходит с анализом после долгих размышлений.
Вы должны ловить каждое слово противника с тем же вниманием, с каким защитник в суде ловит каждое слово свидетеля. Не надо думать, что скажете потом, не перебивайте, не отвечайте на свои вопросы.
Делая заметки, мы заставляем ощущать противника важной персоной.
Когда противник говорил о проблеме, наверняка, останавливался на некоторых моментах: жестикулировал, когда говорил об оформлени заказа, снизил голос, рассказывая о его команде программистов. Все особенности следует записывать в блокнот.
Делая заметки, мы воздерживаемся от лишних слов, задаем больше существенных вопросов, которые продвинут нас в верном направлении.
У некоторых людей вредная привычка показывать, насколько они умные. Всезнаек не любят и не воспринимают всерьез. Поэтому молчите. Даже если очень хочется поумничать.
«Рассыпать бобы» — случайно раскрыть противнику информацию, которая впоследствии может вам навредить.
Меньше болтаете — меньше теряете бобов.
Дизайнер говорит, что всю жизнь мечтал сделать навигацию в Домодедове, противник использует информацию как скрытый рычаг влияния, чтобы заплатить меньше.
Если сильно устали после десятичасового перелета или семья в кризисе до такой степени, что ребенку нечего есть, то вы не можете освобождать сознание, преодолевать ожидания и предположения, внимательно слушать, делать подробные записи и не «рассыпать бобы». Выход: отменить сеанс переговоров. Вот настолько важно освобождать сознание.
Вечером перед переговорами представьте, как они разворачиваются. Концентрируйтесь на своем поведении. Представьте, как задаете вопросы, делаете заметки и прекрасно владеете собой. Представьте, что вы расслаблены, не связаны ожиданиями, не чувствуете нужды и страха — это значит, что вы освободили сознание. Всем полезно представлять.
Ваш противник перейдет к действиям, когда у него появится видение. Это природа. Создайте видение.
Боль — это все, что переговорщик воспринимает как текущую и будущую проблему. Люди принимают решения, чтобы устранить эту боль. Боль приводит противника за стол переговоров.
Например, боль противника на переговорах — необходимость поставить в цех фабрики именно этот конкретный станок. Но, возможно, он не знает, что нуждается именно в этом станке: просто нужен очень хороший станок. Наша задача на переговорах — получить представление о реальной проблеме: этот — единственный станок, который удовлетворяет потребностям противника, и эта технология — будущее их отрасли промышленности и без нее предприятие и деловые планы потерпят неудачу. Наша боль: вложили в разработку станка 60% ресурсов и хотим, чтобы станок стал новым стандартом в промышленности. Конечно, противник выяснит боль с помощью исследований.
Без видения, описанного уникальными словами, невозможно влиять на людей.
Нельзя начинать переговоры, пока не знаете боль противника. Надо узнать все, если не обнаружили скрытую боль, сделка разрушится.
Мужик назначает встречу страховому агенту по простой причине: «Ну, я думая, моей жене и детям нужен какой-то страховой полис». Но мы видим, что за общими словами обязательно скрывается много специфических обстоятельств. К заключению сделки приведут они, а не эмоции и общие слова.
Еще одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику ясную картину его боли, постоянно проявляя заботу.
Автор приводит пример, как ясное и заботливое описание боли помогает решить задачи. Клиент Кемпа, владец большой компании, хотел купить небольшую компанию, основатель которой недавно умер. Однако акции предлагали за цену в три раза выше реальной рыночной стоимости. Клиент не мог понять, почему противник идет на риск, назначая высокую цену. Решил понять реальную боль.
Добился личной встречи с вдовой основателя компании. На встрече поставил себе миссию: помочь женщине увидеть и осознать, в чем состоит самая важная проблема ее самой и семьи в деле с приобретением компании. Задал открытый вопрос: «Чем я могу вам помочь?» Вдова «рассыпала бобы»: она боится, что если компанию купят, наследие мужа забудут. Бизнесмен спросил, не думала ли она о том, чтобы установить на территории компании мемориал в его честь и память о достижениях. Женщина была поражена.
Бизнесмен добавил, что если бы он купил компанию, то был бы счастлив увековечить память основателя и дать денег на создание мемориала. Предложил выбрать художника и разработать проект мемориала. Вдова приняла предложение сразу же, и в течение шести месяцев компании объединились. Вместо 100 миллионов долларов потратили 25.
Клиент обнаружил реальную боль, лежащую в основе переговоров, помог ее увидеть самой женщине и предложил решение.
Шире откройте глаза и уши. Когда на переговорах доберетесь до нужного человека, вероятно, он «рассыпет бобы» и выдаст реальную боль, которую вы поймете и вылечите.
Нельзя заявить: «Ребята, вы только что выбросили на ветер 30 миллионов долларов и пять лет работы двадцати профессионалов высшего класса. Это плохие новости. А хорошие новости: наша технология выручит вас из беды». Противник решит, что вы хотите сказать: он некомпетентный неудачник и его голова сейчас слетит с плеч.
Только если заботитесь о противнике, он увидит и примет реальное положение дел, увидит и решит, что поручить вам сайт — единственный способ достичь долгосрочного успеха. Поэтому говорите: «Сергей, теперь я прошу вас проявить терпение и быть ко мне снисходительным. Дело в том, что у меня появилась реальная проблема. Может быть, я сошел с ума. Если это так, я хочу, чтобы вы сказали мне об этом. Просто скажите об этом. Я понимаю, что мои слова могут прозвучать так, будто я думаю только о своих интересах. Но, с вашего позволения, я хотел бы описать, что вижу, и давайте вместе посмотрим, есть ли в этом смысл».
Но потом не описываете видение ситуации, а создаете видение будущего у противника: задает ряд открытых вопросов. Вы проявили заботу, позволили сказать «нет» и теперь переходите к технике «3+». Именно так начинаете описывать противнику образ его боли, которую он в данном случае не скрывает, и о которой даже не знает.
Начали переговоры или поняли, что теряете контроль, возвращаетесь к миссии.
Пример фразы:
Чем четче противник видит свою боль, тем проще принимает решения. Метафора: если врач четко не описал ваше заболевание — вашу боль, — то он не убедит вас принять определенное лекарство и тем более пройти сложную операцию.
Компании по борьбе с курением бесполезны, потому что ни одна из них ярко не описала боль, которую приносит курение. Чтобы испортить удовольствие от курения и устранить зависимость, надо рассказать про кашель курильщика, запах табака, расходы на лечение, общественное порицание и риск заболеть раком.
Врач не создает вашу боль. Он помогает четко понять, в чем она состоит.
Продавец в магазине никогда не начинает с цены. Никто не прогуливается в магазине электроники просто так, не собираясь купить холодильник или мобильный телефон.
Британцы выбрали Черчилля, потому что им было нужно одно: чтобы кто-то со страстью описал решение и их собственное отношение к ситуации.
Нельзя создать боль у противника. Только представление о существующей реальной боли.
Противник должен увидеть собственную боль. Если вы узнали сами, раскройте ему. Если противник не поймет, почему пришел за сайтом именно к вам, будет беда.
Ситуация: два конкурента продают компании машины. Машина первого стоит 2,9 млн долларов, второго — 2,1. Отличие одно: дорогая прослужит дольше, потому что можно бесконечно модернизировать, заменяя отдельные части на более современные. Это преимущество стоило больше 800 тысяч разницы в цене. Но покупатель не понимал этого важнейшего пункта. Мы помогли четко увидеть, какая боль ждет, если купит более дешевую машину, что девиз такой ситуации — «плати меньше сейчас, заплати больше потом». В итоге, окупатель заплатил за более дорогую.
Часто нет более эффективного способа изобразить боль противника, чем попросить его сказать «нет». Противник слышит «нет», понимает последствия: это оборудование поставляют только две компании, если откажусь от первой, не смогу давить на вторую и потеряю качество.
Вместо сложного пути (описать видение и боль) самоуверенные переговорщики убеждают противника. Но заставить его принять свою точку зрения невозможно. Этому есть три причины:
Невозможно никому ничего доказать. Можно только помочь противнику убедиться в чем-то самостоятельно.
Вместо убеждений — открытые вопросы: «Как вы думаете, эту проблему можно решить?»
Когда задаете открытый вопрос, противник понимает реальную проблему.
Эмерсон: «Самая большая наша сила — это самая большая наша слабость». Не надо болтать, умничать, пугать противника, только проявите заботу. Переводите переговоры в нейтральное положение.
Настоящее искусство переговоров — умение изображать боль. Овладеть им надо в совершенстве.
Не отвлекайтесь, контролируете только поведение.
Бюджет — еще один принцип, направленный на достижение цели.
Бюджет — средство, с помощью которого измеряют реальную стоимость переговоров, потому что она не выражается в долларах и центах.
Переговоры станут неудачными, если будем думать: «Ладно, я уже так много вложил в это дело и должен получить хоть что-нибудь». Пример, как раздутый бюджет убивает миссию, — трагедия «Челленджера».
Вопрос «Могу ли я занять немного вашего времени?» — простая любезность. Задав такой вопрос, вы признаете, что это время неважно.
Переговорщики должны осознавать ценность времени. Особенно, когда пишут по эл. почте или звонят по телефону.
У нас действительно мало свободного времени. Каждый день ограничен по времени, как и наша жизнь. На переговорах надо научиться заботиться о времени.
Искусный и коварный переговорщик увеличивает затраты времени противника: заставляет ждать часами, забрасывает факсам и письмами по эл. почте, просит два часа ехать к нему на машине или восемь часов лететь на самолете, отменять встречи в последний момент или спорить девять месяцев о форме стола для переговоров (как это делала команда Хо Ши Мина в 1974 на мирных переговорах в Париже, раздувая бюджет времени Никсона и Киссинджера).
Пример ситуации: вы добились встречи с клиентом, чтобы показать сделанный сайт, но перед началом он говорит: «Хорошо, покажите мне, что у вас есть. Но имейте в виду, у меня очень мало времени». Неопытный переговорщик волнуется и очень быстро говорит, высыпая на противника все особенности и преимущества своего сайта. Думает: я выжму из этих 10 минут все, что только можно.
Но это страшная ошибка. Такой переговорщик не контролирует своих действий, не задает хороших вопросов, не освобождает сознание, не старается проникнуть в мир противника и пытается завершить сделку прямо сегодня — «опережает» время.
Общепринятый подход менеджеров по продажам — добраться до противника, сделать свое предложение и попросить купить товар. Это жульничество. Автор рекомендует по теме спектакль «Смерть коммивояжера» с Ли Коббом в главной роли.
Но этот подход бесполезный. С ним можно поймать мелкую рыбешку, но невозможно приблизиться к полной реализации своего потенциала.
Никогда не мотайтесь по городу ради отработки «холодных» звонков. Хороший переговорщик никогда не постучится в дверь и не сядет в самолет без четкой картины предстоящих переговоров: ясного представления боли противника и твердой уверенности, что он создал для этой встречи бюджет времени и энергии, денег и эмоций, чтобы устранить свою боль.
Принципы рекламы как движущей силы сбыта применяются на многих переговорах. Автор советует прочитать книгу Дэвида Огилви «О рекламе».
Вы научитесь оценивать бюджет противника с тем, как он будет разделять с вами свое видение. Чем сильнее боль, тем выше бюджет.
Бюджет — это, прежде всего, осознание того, что наше время и энергии не бесплатны. Хороший переговорщик помнит, что бюджет противника увеличивается вместе с его.
Например, противник устанавливает крайние сроки: 10 минут для презентации. Вы сохраняете терпение и следуйте миссии, с удовольствием принимаете эти 10 минут и соответственно им планируете презентацию. Каждая минута вашего времени на переговорах — минута времени противника тоже. В эту игру играют только вдвоем.
Звонит клиент — перезвоните через 10 минут или хотя бы попросите подождать 15 секунд. Так вы покажете, что у вас нет нужды.
Увеличивать бюджет противника — эффективный способ захватить его внимание и заставить поскорее увидеть проблему. Иногда противник играет в свои игры и не воспринимает вас всерьез. Подняли бюджет — противник проснулся.
Время усиливает боль.
Переговоры — изматывающая работа. Сказали «нет» — сохранили энергию.
Если устали, перенесите встречу. Если устали на переговорах, сделайте перерыв и выйдете на свежий воздух, чтобы вернуть силы и свежую голову.
«Если противник утверждает, что дело вовсе не в деньгах, значит, дело именно в деньгах».
Когда дело доходит до денег, возрастает ценность чего угодно.
Забавная штука: покупатель не увидит ценность товара, если стоимость слишком низкая в его представлении. С другой стороны, он будет подспудно искать ценность в любом товаре, если считает стоимость высокой.
Гольф-клуб «Большая Берта» привлек внимание игроков, потому что Каллауэй, владелец клуба, ввел очень высокие членские взносы: 400 $ в месяц. Каллауэй понимал, что, если членские взносы будут как у всех, то «Большая Берта» станет еще одним гольф-клубом и обеспеченные потенциальные клиенты не увидят в нем пользы.
Стремитесь увеличивать бюджет противника — делайте переговоры дорогими.
В финансовом бюджете должен быть запас. Не будет запаса — будет нужда. Вас скушают.
Вы вложили в переговоры много времени, энергии и денег, они поведут вас вперед. Если потерпели неудачу, то продолжайте переговоры. Бюджет противника тоже стал большим. Вы поняли боль, звоните, пишите письма.
Эмоции нужны, когда смотрите чемпионат мира по футболу. На переговорах избегайте.
Радость победы и горечь поражения — основные эмоции. Вы не можете управлять победами и поражениями (результатом). Можете управлять только средствами: оставайтесь в пределах системы переговоров, контролируете свои действия и поведение, знайте и контролируйте ваш бюджет на переговорах, увеличивайте затраты противника. Принцип относится ко времени, энергии и деньгам.
Если предлагаем выпускнику московского вуза работу в Петербурге, узнаем всех, кто влияет на решение. Задача — найти главного участника процесса принятия решений. Наверняка, у выпускника есть любимая девушка, которая хочет пожить в культурной столице.
Часто переговорщики не понимают реального процесса принятия решений. Причина: боятся, не имеют полномочий и не умеют вести себя на переговорах с теми, кто действительно принимает решения. Чтобы не дрожать, есть система Кемпа. Вы ведете переговоры по каждому аспекту проблемы, пока не получите всю нужную информацию. Выяснить правду помогут вопросы:
Получите ответы на все вопросы. Все время спрашиваете себя, кого не хватает на переговорах. Вы должны уметь договариваться с каждым участником.
Обычно босса охраняют секретари, через них трудно пробиться, а нужен именно босс: тот, кто принимает решения.
Иногда «блокаторы» мешают вам специально (особенно когда получили указание сверху), чаще — нет. Они понимают, что такое поведение, дает им чувствовать «в порядке». По натуре они защищаются и считают это своими обязанностями: блокировать процесс, создавать препятствия и провоцировать неудачу. Может быть, другая причина — зависть.
Всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитрый план вторжения на его территорию.
Начните сверху — сможете докладывать на самый вверх. «Блокатор» будет общаться с вами с уважением: если уж исполнительный директор нашел время, чтобы поговорить с вами, то он подавно.
Не все потеряно, если нет возможности начать сверху. Можно и снизу.
Выдуманный пример:
Пример с чувством собеседника «в порядке»:
Если «блокатор» Семен Иванович примет предложение, то горячо поддержит его перед комитетом. Если он никогда не позволяет незнакомцам выступать перед комитетом, то не примет предложение.
Второй вариант:
Если Семен Иванович не примет и эту программу, переходите к третьему варианту повестки дня:
Если Семен Иванович все еще упирается, то подумайте, выглядит ли эта ситуация перспективной. Если вы просто уйдете и не пошлете Семене, — все равно сохраните контроль над переговорами. И в компании живет не только Семен. Хороший переговорщик движется вверх-вниз по организационной иерархии противника и с удовольствием играет в прятки.
Когда на переговорах пошло что-то не так, то поможет выбраться из болота повестка дня. Найти проблемы, записать в план и обсудить на переговорах — хороший ход. Также он убивает эмоции.
Обычно в деловом мире повестка дня — список вопросов, которые обсуждают без порядка. Хорошая повестка дня — путеводная нить в лабиринте переговоров.
Даже телефонный звонок и письмо на эл. почту требуют плана. Они преследуют цели, которые повестка дня проясняет.
Чем эффективнее согласовываете повестку дня, тем больше противник доверяет вам.
При такой повестке дня Олег не будет чувствовать, будто его обманывают или заставляют заключить сделку. Вы дали ему полное право сказать «нет». Повторили предложение три раза («3+»). Вы контролируете эмоции.
В хорошей повестке дня каждый пункт самый важный.
Предупреждайте противника — останетесь живы. Предупредили — противник чувствует комфортно. А если он всегда в комфорте, то вы контролируете переговоры.
Хорошая повестка содержит пять пунктов:
Каждый вопрос будет относиться к одному из пяти отделов. Каждый вопрос обязательно обсудить на переговорах.
Подробнее рассмотрим каждый пункт повестки дня.
Проблема — это то, что вы воспринимаем как проблему. Поэтому если противник чувствует, что у него есть проблема, даже если вы ее таковой не считаете, вы должны рассматривать как проблему.
Скроете проблему — потеряете сделку.
Пример проблем в повестке дня:
Любые переговоры имеют индивидуальный набор проблем. Но эти проблемы обязательно касаются основных категорий системы Кемпа: кто в их компании принимает решения, в чем их нужда, какой бюджет.
На переговорах мы обычно не думаем о своих проблемах, а это надо делать. Не знаете, какая цель бизнеса противника, — спросите.
«Багаж» — приобретенный жизненный опыт и наблюдения.
Если мы приносим на переговоры свой багаж, мы делаем предположения относительно противника на основании опыта с другими партнерами. Но багаж — догадка, основанная на фактах.
Если вы выложили багаж, а он уничтожил сделку, то это не ваш клиент, и сделка все равно бы рухнула. Но если противник не уйдет, значит, вы приобрели уважение за свою откровенность и компетентность и построили надежный фундамент.
Пример диалога:
Когда выкладываете багаж, иногда помогает чувство юмора.
Если не выложите багаж, противник скажет: «Мне нравится то, что вы мне показали, Илья. Перезвоните мне через несколько дней, и я сообщу вам свое решение».
Скорее всего противник не выскажет вам все, что думает, скроет важную информацию. Если прямо не спросить о ней, то невысказанное чувство съест противника, и он уйдет от вас.
Примеры багажа прошлого:
Внесите весь багаж в повестку дня. Если в чем-то сомневаетесь, всегда лучше перестраховаться и включить предполагаемую проблему.
Это такой же важный раздел, только сложнее.
Ситуация: приходит дизайнер к генеральному директору Домодедова.
Десять минут спустя:
Чего хотел Георгий на этих переговорах, мы не поняли. Поняли только результат: он «рассыпал бобы» и теперь полностью во власти противника.
Мы обязаны иметь четкую картину, чего мы хотим достичь в каждой точке переговоров. Если нет четкой цели, нельзя вносить желание в повестку дня. Если цель ясна, обязательно вносим. Мы хотим контролировать переговоры, поэтому вносим наши желания обязательно. Помним, что «я хочу» и «мне нужно» отличаются.
Вот как нужно было построить переговоры Георгия и Вячеслава Анатольевича, чтобы Георгий сохранил контроль над ситуацией. Во-первых, он должен понять, чего хочет достичь на самой ранней стадии переговоров, то есть защитить свои идеи.
Более продуктивный подход с повесткой дня:
Мы соблюдаем повестку дня — убеждаемся, что наша миссия адекватна. Это гарантия, что наша цель ясна. Каждый пункт повестки дня — шаг вперед к достижению цели.
Если вы четко знаете, чего хотите, не пойдете на компромисс.
Примеры желаний:
Каждое желание повлечет за собой решение противника. Поэтому хороший переговорщик рассматривает каждое желание с точки зрения решения, которые нужно получить от противника.
Пример желаний хорошего переговорщика:
Часто решения выражаются в цифрах — цены, количества, — но всегда помните, что цифры — ограничения. Избегайте, пока не придет время.
На первой встрече выкиньте из головы, сколько заказчик готов заплатить за сайт. Ваше первое желание будут касаться общей картины: например, это багаж вашего противника и, конечно, его видение, боль, нужды и бюджет.
Это последний пункт повестки дня.
Когда противник говорит: «Перезвоните нам», — мы обычно перезваниваем, а он оказывается занят, и до него никак не добраться. Часто неопытный переговорщик принимает отговорки, например, «Я свяжусь с вами через несколько недель», а потом понимает, что ему морочили голову светской беседы. Такое происходит постоянно, потому что в конце встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях, а нам нужно научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая, что произойдет потом.
Эти согласования помогут сформировать повестку дня для следующей встречи или разговора. Конечно, то, что «произойдет потом» надо согласовать с противником и проверить три раза.
Логика проста: создаете повестку дня — проясняете, каковы ваши позиции. Ведете переговоры по повестке дня — укрепляете свои позиции.
Обычно презентация — мероприятие формальное. Его цель — похвастаться своим продуктом или услугой, их особенностями, преимуществами и ценами и формально просить ответа: вот моя «штуковина», вот что она может делать, вот почему она намного лучше любых других «штуковин» на рынке, вот сколько она стоит, сколько штук вы хотите купить прямо сейчас?
Обычно на презентации вы доказываете противнику свою правоту, не оставляете право на «нет», хотите заключить сделку, «рассыпаете бобы» и показываете, какой вы отличный парень. Противник выискивает ошибки и промахи и всегда их находит.
Успешным переговорам презентация не нужна, вы итак создали видение ситуации и описали противнику его боль
Диалог, когда противник просит провести презентацию:
Презентация имела бы намного больше смысла, если бы противник сначала изложил свои соображения и дал понять, чего хочет достичь, и мы после этого сделали предположения с учетом его требований.
Если вы все же согласились провести формальную презентацию, то:
Презентация обязательно должна обращаться к миру противника. Мы склонны доказывать и разъяснять преимущества своего товара, но говорите хотя бы о том, что имеет отношение к проблемам, которые продвигают переговоры. Вносите в презентацию только ту информацию, которая касается интересов противника и имеет отношение к его боли или к тому, что вы знаете о ней.
Сопротивляйтесь искушению выложить противнику все и сразу. Если единственная боль противника — сделать сайт, увеличивающий продажи радиостанций, забудьте о типографике: красивом шрифте, правильных кавычках, тонких шпациях и висячей пунктуации. Пусть типографика говорит сама за себя, иливы всегда сможете упомянуть о ней позже, если представится случай, как в спортивной поговорке «прибавлять вычитая».
Начинаете презентацию с самого важного:
Вас просят провести презентацию, но вы не знаете боль противника. Чтобы выяснить, задайте гендиректору вопрос: «По каким критериям вы оцениваете качество сайта?».
Если без презентации никак, то сделайте ее хорошо. Оставайтесь в рамках системы, помните, что переговоры вытащат видение и представление о боли противника, а не спецэффекты.
Наша работа закончилась на этой встрече, если мы подготовили почву к следующей при помощи пункта повестки дня «Что произойдет потом» или придумали, как безболезненно закончить переговоры. Этот шаг гарантирует, что переговоры хорошо организованы и движутся в верном направлении.
Помните: ваша работа не заканчивается подписанием контракта, будьте готовы к дальнейшим переговорам. Сохранить мир намного важнее и труднее, чем подписать мирный договор.
Иногда на переговорах, где решаются миллиарды долларов, стороны не приходят к соглашению. У вас есть бюджет, миссия, но сделке состояться не суждено. Вы уходите, вежливо и спокойно сказав: «Благодарю, у меня нет к вам никаких претензий, может быть, получится в следующий раз».
Если заказчик не принял ваш дизайн, не надо посылать его куда подальше. Так вы выдаете нужду (точно) и потеряете клиента в будущем (возможно).
Ситуация: дизайнер согласовал задачу, расписал план создания сайта, заказчик одобрил план и теперь платит 100 тысяч рублей. Дизайнер хочет скорее получить деньги и купить новый макбук.
Вместо этого сделайте шаг подготовки к концу сделки, используйте принцип «никогда не завершайте сделку», примените технику «3+» и проявите заботу: трижды проверьте решение заказчика. Например, вот так: «Вы уверенно, что хотите заказать сайт за 100 тысяч? Я не хочу, чтобы вы заплатили, если не уверенны, что действительно хотите так поступить». Вы поощряете сказать «нет». Заказчик понимает, что здесь не дурят, не давят, не хотят побыстрее содрать с него деньги. Скорее всего, он увидит, что в вашей студии его уважительно принимают, и посоветует друзьям.
У хороших переговорщиков высокая самооценка, потому что она позволяет чувствовать себя «не в порядке».
С ней мы считаем себя сильными, способными, достойными, успешными людими и никто не убедит нас в обратном. С ней мы пашем в полную силу и требуем за труд высокую зарплату.
Все встречали людей, которые даже не пытались действовать, боясь, что у них не получится. А давайте заменим «Я просто не представляют себе, как смогу это сделать» на «Я приложу для этого все усилия».
Повысить самооценку может каждый. Чтобы чего-то достичь, нужно иметь высокую самооценку. Чтобы ее иметь, надо платить вперед.
Филантропия — это плата вперед. Вы бескорыстно дарите добро и начинаете лучше относиться к себе.
Помните: в этом мире мы получаем то, за что платим. Когда цена справедлива, платите сполна. Это даст силу настаивать на том, чтобы вам тоже платили сполна. Вы действуйте, исходя из представлений о себе, — природа.
Каждый принцип системы Кемпа требует дисциплины, терпения и практики.
Чтобы привыкнуть к системе и следовать ее принципам, должен закончиться период адаптации: 800 часов.
Что конкретно делать, чтобы овладеть системой:
С утра проглянуть конспект книги, днем задать открытый вопрос другу. Применяя принципы, вы поймете, что они работают или нет. И не забудьте про дневник, ежедневный отчет о переговорах. Пишите туда, сколько раз и как эффективно травили леску, «были не в порядке», говорили «нет» и поощряли отказы, заботились о противники, использовали контрвопросы, технику «3+» и «связки», задавали открытые вопросы, вели записи, принимали к сведению неудачное решение противника и исправляли удачным и контролировали эмоции.
«А давайте здесь применим систему Кемпа и просто посмотрим, что произойдет».
Автор предлагает начать «тестовые» переговоры с процесса из пяти пунктов:
Следовать пунктам нужно одновременно, ведь один принцип системы Кемпа дополняет другой.
Чем больше практикуетесь, тем более искусным переговорщиком становитесь. Кемп гарантирует, что после месяцев тренировок наступит день, когда вы приблизитесь к тому уровню, к которому стремились.